Los recientes acontecimientos y la creciente incertidumbre del entorno nos ponen - en las empresas - ante una interesante disyuntiva: ¿vale la pena planificar? ¿cuál es el sentido de atenerse a los planes en un entorno cambiante? ¿podemos ser previsibles y proactivos? ¿cuál es la dimensión de tiempo adecuada?
En Alemania, en cuanto a la planificación estratégica se refiere, el corto plazo, es una dimensión entre 1 y 3 años; el mediano plazo unos 5 años, y el largo plazo se orienta a los 10 años.
En Japón la cosa va más allá: el corto plazo ronda los 3 años, el mediano los 7 y el largo plazo se proyecta hacia los 15 años.
En los países del Mediterráneo (sin que le estemos echando la culpa a nuestro bello mar), las sorpresas económicas son de más corto plazo.
Y para aquellas empresas que tienen intereses en América Latina, la cosa se complica todavía más, pues en ese continente 6 meses es prácticamente "ciencia ficción". La alta creatividad de algunos gobiernos de turno (pero que se quieren perpetuar) hace que el marco jurídico (y las correspondientes reglas de juego) cambien a cada rato.
¿Cómo planificar en estas condiciones?
¿Qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?
¿Qué sentido tiene cumplir con lo planificado?
¿Cuál es la vigencia de los planes finamente elaborados?
¿En qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacista?
¿En qué aspectos debemos estar alerta a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?
Con esto no deseo decir que la planificación en nuestros países no sea útil. Para nada.
Lo que sí deseo decir, es que a la par de la tradicional planificación y alineación estratégica, debemos implantar la improvisación estratégica.
En un entorno cambiante el rígido no sobrevive.
No es fácil sobrevivir como empresario en un entorno doblemente cambiable: cambios en las tendencias mundiales y la deficiente confiabilidad en las políticas locales.
La planificación estratégica es importante, pero no basta. Debemos añadir un condimento adicional: la improvisación. Ahora bien, la improvisación estratégica no es cualquier tipo de improvisación o desorden, sino la capacidad de adaptarse a las circunstancias del corto plazo sin perder de vista el norte estratégico.
Para ello una excelente metáfora es el cardumen.
Un cardumen tiene una razón de ser estratégica clara: sobrevivir. Para ello sus integrantes actúan en forma sincronizada con una flexibilidad y agilidad envidiable. Los integrantes de un cardumen no sólo cambian de dirección a una velocidad casi indetectable, sino que lo hacen al unísono. Las veces que haga falta. Se ordenan y se desordenan con la misma facilidad una y otra vez.
Después regresan a su posición original y siguen su norte compartido: sobrevivir y crecer. Tienen su objetivo siempre claro, aún en el más absoluto desorden. Con lo cual su flexibilidad a corto plazo es parte de su estrategia a largo plazo.
La idea no es aprovecharse de los demás, sino compartir un norte, un esfuerzo y actuar como equipo con la conciencia de que nos necesitamos y unidos sobrevivimos mejor.
Ahora bien, ¿qué pertenece al largo plazo y qué pertenece al corto plazo o plazo inmediato?
Al largo plazo pertenecen, por ejemplo, la visión, los valores y los principios de funcionamiento. Igualmente pertenece al largo plazo la esencia de nuestra razón de ser (RdS®) y la filosofía de nuestra empresa.
Al corto plazo pertenecen los aspectos de funcionamiento operativo.
Al largo plazo pertenecen el "hacia dónde" y el "qué", mientras que al corto plazo pertenece principalmente el "cómo".
Lo paradójico es que tenemos que seguir haciendo buenos planes, para que en momento dado, tengamos la sabiduría de no cumplirlos.
Por Alejandro Szilágyi
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